Trong năm qua, các mifan đã nhận thấy một sự thay đổi đáng kể: Xiaomi đã phát hành ít mẫu điện thoại mới hơn đáng kể.
Tốc độ ra mắt hàng chục mẫu điện thoại đáp ứng nhiều phân khúc giá khác nhau trong vòng một năm không còn khả thi nữa. Thay vào đó, Xiaomi đang tập trung vào một dòng sản phẩm hợp lý hơn, định vị thương hiệu rõ ràng hơn và nhấn mạnh vào chu kỳ hỗ trợ phần mềm cũng như sự đồng bộ của hệ sinh thái.
Sự thay đổi này không phải là một sự thu hẹp ngẫu nhiên, mà là một sự chuyển đổi chiến lược được cân nhắc kỹ lưỡng – từ mô hình tăng trưởng ban đầu của Xiaomi dựa trên doanh số bán phần cứng sang việc tạo ra giá trị dài hạn tập trung vào “hệ sinh thái con người, xe hơi và nhà ở”.
Từ “sản xuất hàng loạt” sang “chiến lược sản phẩm cao cấp”
Từ những năm 2010 đến đầu những năm 2020, Xiaomi đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường nhờ tỷ lệ chi phí/hiệu suất cao và tốc độ lặp lại sản phẩm nhanh chóng, đặc biệt là ở các thị trường mới nổi như Ấn Độ và Đông Nam Á, nơi “chiến lược sản phẩm đại chúng” đã trở thành phương pháp cốt lõi của hãng.
Bằng cách bao phủ dày đặc các nhóm người dùng khác nhau thông qua nhiều thương hiệu con hoặc dòng sản phẩm như Redmi, POCO, Civi và MIX, Xiaomi đã từng dẫn đầu bảng xếp hạng doanh số tại nhiều thị trường toàn cầu. Tuy nhiên, lợi ích cận biên của chiến lược này đang giảm dần.
Báo cáo tài chính quý 2 năm 2025 của Xiaomi cho thấy, mặc dù thị trường điện thoại thông minh toàn cầu tăng trưởng chung, doanh thu điện thoại thông minh của hãng đã giảm 2% so với cùng kỳ năm trước. Trong khi đó, doanh thu mảng AIoT (trí tuệ nhân tạo vạn vật) đạt 38,7 tỷ Nhân dân tệ (khoảng 5,3 tỷ USD), tăng 44,7% so với cùng kỳ năm trước; mảng xe điện thông minh đạt doanh thu quý vượt 20 tỷ Nhân dân tệ (khoảng 2,75 tỷ USD), chủ yếu nhờ các mẫu xe SU7 và YU7. Dữ liệu này cho thấy rõ ràng rằng điện thoại thông minh không còn là động lực tăng trưởng duy nhất của Xiaomi nữa, mà hiện đang tồn tại như một “nút trung tâm” trong toàn bộ hệ sinh thái HyperConnect.
CEO Xiaomi, Lei Jun, đã đề xuất chiến lược “Hệ sinh thái Con người, Ô tô và Nhà ở” từ nhiều năm trước, nhấn mạnh rằng trong thập kỷ tới, công ty sẽ tập trung vào việc kết nối ba điểm mấu chốt: điện thoại thông minh, ô tô thông minh và nhà thông minh, tất cả đều xoay quanh các kịch bản cuộc sống của người dùng. Trong khuôn khổ này, giá trị của mỗi thiết bị không còn chỉ được xác định bởi doanh số bán phần cứng, mà còn bởi khả năng tích hợp hiệu quả vào hệ sinh thái, mang lại trải nghiệm nhất quán và kéo dài giá trị vòng đời người dùng. Do đó, việc giảm thiểu các mẫu máy dư thừa và tập trung vào các sản phẩm giá trị cao trở thành một lựa chọn tất yếu.
Kéo dài chu kỳ hỗ trợ phần mềm: buộc phải tinh giản dòng sản phẩm
Một động lực quan trọng khác đến từ phần mềm. Kể từ năm 2024, Xiaomi đã cam kết cung cấp bốn bản nâng cấp hệ điều hành lớn và hỗ trợ bản vá bảo mật lên đến 6 năm cho các mẫu máy flagship và phổ thông (như dòng Xiaomi 15 và dòng Redmi Note 14). Chính sách này phù hợp với các tiêu chuẩn dịch vụ cao cấp của Apple và Samsung, nhằm mục đích nâng cao lòng trung thành của người dùng và giá trị còn lại của thiết bị.
Tuy nhiên, việc bảo trì phần mềm lâu dài đòi hỏi một khoản đầu tư lớn về nguồn lực kỹ thuật. Tiếp tục với mô hình phát hành hàng chục mẫu điện thoại mỗi năm, bao gồm nhiều biến thể khu vực (phiên bản Trung Quốc, phiên bản quốc tế, phiên bản dành riêng cho Ấn Độ, v.v.), việc đảm bảo cập nhật hệ thống kịp thời và ổn định cho tất cả các thiết bị sẽ rất khó khăn. Đặc biệt là sau khi HyperOS thay thế hoàn toàn MIUI, khối lượng công việc tái cấu trúc hệ thống và phát triển chức năng cộng tác giữa các thiết bị đã tăng lên đáng kể. Xiaomi cần cải thiện hiệu quả R&D bằng cách giảm số lượng mẫu điện thoại và thống nhất kiến trúc nền tảng toàn cầu.
Nói cách khác, việc phát hành ít mẫu điện thoại hơn là để đảm bảo mỗi chiếc điện thoại “sống lâu hơn và chạy ổn định hơn”. Đây không chỉ là một lựa chọn hợp lý về mặt công nghệ mà còn phản ánh trách nhiệm đối với trải nghiệm người dùng.
Bài học từ thị trường Ấn Độ: Cái giá của sự phân mảnh quá mức
Một động lực quan trọng khác thúc đẩy sự điều chỉnh chiến lược của Xiaomi bắt nguồn từ những bài học sâu sắc rút ra từ thị trường nước ngoài lớn nhất của hãng – Ấn Độ. Đầu năm 2025, doanh số bán hàng của Xiaomi tại Ấn Độ đã giảm mạnh 42% so với cùng kỳ năm trước, và thị phần của hãng đã tụt từ vị trí thứ nhất xuống thứ sáu. Sự sụt giảm chóng mặt này đã phơi bày những vấn đề về cấu trúc trong mô hình kinh doanh cũ của hãng:
Thứ nhất, có sự chồng chéo đáng kể giữa các dòng sản phẩm. Nhiều dòng sản phẩm như Xiaomi, Redmi, Redmi Note, POCO và Civi có ranh giới mờ nhạt về tính năng và giá cả, dẫn đến sự nhầm lẫn cho người tiêu dùng. Một người dùng Ấn Độ phàn nàn: “Tôi không biết nên mua Redmi Note hay POCO F; chúng trông gần như giống hệt nhau.”
Thứ hai, có sự khác biệt đáng kể giữa các bản ROM theo khu vực. Phiên bản Trung Quốc, phiên bản toàn cầu và phiên bản tùy chỉnh của hệ thống tại Ấn Độ có các chức năng khác nhau và lịch trình cập nhật khác nhau, dẫn đến trải nghiệm người dùng bị phân mảnh. Khi HyperOS cố gắng đạt được mục tiêu “phát triển một lần, triển khai trên nhiều nền tảng”, sự phân mảnh này trở thành một trở ngại lớn.
Hơn nữa, sự mở rộng của thương hiệu đã bị cản trở. Xiaomi đã cố gắng thâm nhập thị trường trên 4.000 nhân dân tệ (560 USD) với các mẫu máy cao cấp như Xiaomi 14 Ultra, nhưng hình ảnh “tiết kiệm chi phí” lâu đời của hãng đã khiến họ khó thoát khỏi vũng lầy của cuộc chiến giá cả. Người tiêu dùng mong đợi cả mức giá thấp và trải nghiệm cao cấp, tạo ra một cuộc xung đột dường như không thể hòa giải.
Đối mặt với những thách thức này, Xiaomi đã quyết định chuyển sang một chiến lược mới “phân tầng rõ ràng + thống nhất toàn cầu”: Redmi tập trung vào thị trường đại chúng, thương hiệu chính của Xiaomi tập trung vào các sản phẩm tầm trung đến cao cấp và flagship, POCO, với tư cách là một thương hiệu con độc lập, nhắm đến những người đam mê hiệu năng, và Civi trở lại phân khúc dành cho nữ giới nhưng vẫn kiểm soát phạm vi tiếp cận của mình. Đồng thời, HyperOS thúc đẩy một kiến trúc thống nhất trên toàn cầu, giảm thiểu tùy chỉnh cục bộ và đảm bảo tính nhất quán trong trải nghiệm người dùng cốt lõi.
Thu gọn dòng sản phẩm
Ví dụ điển hình nhất về quyết tâm “cắt lỗ” của Xiaomi là việc đánh giá lại các danh mục sản phẩm không cốt lõi. Năm 2025, Xiaomi xác nhận sẽ không ra mắt điện thoại màn hình gập MIX Fold 5, và mặc dù Civi 5 Pro rất được mong đợi trước đó đã được ra mắt tại Trung Quốc, kế hoạch quảng bá toàn cầu của hãng đã bị tạm dừng.
Điện thoại màn hình gập rất tốn kém để phát triển, có chuỗi cung ứng phức tạp và doanh số toàn cầu hàng năm vẫn chưa đến mười triệu chiếc, khiến việc đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô trở nên khó khăn. Do nguồn lực hạn chế, Xiaomi đã chọn tập trung nỗ lực R&D vào các lĩnh vực có tiềm năng lớn hơn cho sự đồng bộ hệ sinh thái – chẳng hạn như buồng lái thông minh và kết nối điện thoại, và tích hợp thiết bị AIoT. Tương tự, mặc dù dòng Civi có thiết kế và tính năng hình ảnh đặc trưng, nhưng chức năng của nó lại trùng lặp với dòng sản phẩm kỹ thuật số của Xiaomi, và việc quảng bá toàn cầu có thể dễ dàng dẫn đến cạnh tranh nội bộ. Thay vì đầu tư dàn trải, tốt hơn hết là nên tập trung nguồn lực vào việc xây dựng dòng Xiaomi 15 như một “siêu phẩm chủ lực của hệ sinh thái”.
Cách tiếp cận “cắt bỏ ngoại vi, tập trung vào cốt lõi” này cho thấy Xiaomi đã chuyển từ tư duy mở rộng “bao phủ mọi phân khúc thị trường” sang tư duy tinh gọn “mỗi sản phẩm đều đóng góp giá trị cho hệ sinh thái”.
Bốn trụ cột của kỷ nguyên mới
Tóm lại, việc Xiaomi giảm số lượng mẫu điện thoại về cơ bản là một nâng cấp chiến lược mang tính hệ thống. Chiến lược mới của hãng xoay quanh bốn trụ cột:
Vòng đời phần mềm dài hơn: Nâng cao khả năng giữ chân người dùng và niềm tin vào thương hiệu thông qua 6 năm hỗ trợ bảo mật và 4 thế hệ nâng cấp hệ điều hành;
Nâng cao khả năng tích hợp hệ sinh thái: Sử dụng HyperOS làm cầu nối, hệ điều hành cho phép cộng tác liền mạch giữa điện thoại di động, ô tô và thiết bị gia dụng;
Tiêu chuẩn chất lượng phần cứng cao hơn: chuyển từ việc xếp chồng các thông số sang tinh chỉnh trải nghiệm người dùng, nhấn mạnh độ bền, độ tin cậy và tính thẩm mỹ của thiết kế;
Chiến lược sản phẩm toàn cầu nhất quán: Giảm số lượng mẫu máy độc quyền theo khu vực, thúc đẩy việc ra mắt đồng thời các mẫu máy cốt lõi trên toàn cầu và giảm độ phức tạp trong vận hành.
Sự chuyển đổi này có thể ảnh hưởng đến doanh số trong ngắn hạn, nhưng về lâu dài, nó sẽ giúp Xiaomi thoát khỏi “cuộc cạnh tranh phân khúc giá rẻ”, xây dựng hình ảnh thương hiệu cao cấp bền vững và chiếm vị thế thuận lợi trong cuộc cạnh tranh hệ sinh thái thông minh toàn cầu.
Tóm lại
Trong ngành công nghiệp điện thoại thông minh ngày nay, đặc trưng bởi sự tăng trưởng chậm lại và đồng nhất hóa nghiêm trọng, việc chỉ tung ra nhiều mẫu máy hơn không còn đủ để giành chiến thắng trong tương lai. Lựa chọn của Xiaomi khẳng định một chân lý kinh doanh: tăng trưởng thực sự không nằm ở “bao nhiêu” đã làm được, mà ở “những gì đã làm đúng”.
Bằng cách chủ động thu hẹp dòng sản phẩm, mở rộng hỗ trợ phần mềm và tăng cường hợp tác hệ sinh thái, Xiaomi đang chuyển mình từ một “công ty điện thoại di động” thành “công ty công nghệ sống thông minh”.
